澳门游戏APP下载服装企业｜为什么要重构企业组织1、认识企业的发展规律 2、为什么要重构企业组织 3、什么情况下重构企业组织 4、重构企业组织有哪几个步骤
在企业发展的过程中，有一个固有的现象，那就是，企业在创业之初，组织的规模一般都很小，大多只有几个人，一个不像样的办公室，就开干了，为了生存，重心全在销售，活下来再说，虽不正规，但大家高度团结，稳定之后，业务逐步发展，人员增加，分工开始出现，跨部门协调越来越多，也越来越复杂，部门之间协同开始出现问题，随着企业不断变大，组织和流程开始日益僵化，机构臃肿，流程运转不通，企业执行困难，业绩难以提升，随着劳动力成本，原材料成本的增加，企业利润空间越来越小，最后难以为继。
企业在初创期，都侧重销售，把市场做起来，让企业活下去，一旦企业挣钱了，就开始招兵买马扩大经营，但是到达一定程度后，想要再上一个台阶，却仿佛有一堵无形的墙，阻挡在企业发展的面前，像一个瓶颈，深深地卡住了企业发展的脖子，渐渐地，企业不满情绪增加、部门之间相互扯皮、员工士气低落、信息交流不畅、决策迟缓、质量下降，紧接着开始出现经营业绩下滑、运营成本增加、企业资金周转困难，市场萎缩、员工开始大量离职，这些事情缠绕在一起，让企业上下疲于应付，作为企业老板更是心力交瘁，痛苦万分。
比如，参加各类经营管理培训班，试图通过外部学习来找到解决的办法。然而，希望是好，却事与愿违。很多企业老板和高管在培训课堂上学了一堆知识，当他们各个信心满满，浑身充满了和活力，认为这些学到的知识，只要一到企业就能产生作用时，实际的结果却是，当大家把这些学到的知识用到企业时，才发现上课听听激动，下课想想感动，回来后一动都不能不动，若是硬照着老师讲的去做，结果，局部好了，企业更乱了。
又比如：企业试图通过扩大销售业绩，来解决企业存在的问题。然而，希望是好，却事与愿违。有些企业为了扩大销售，严重透支了企业的生命力，以优惠的条件来吸引商家加盟，像什么店铺装修费用企业出，货架道具企业送，卖不完的货品可以全部退回厂家，进货不用押金等等优惠条件。我曾统计过某家企业的数据，企业创立十年，加盟过的商家几千家，如今跟企业合作的商家还不到三百家。为什么这么好的政策还是留不住上帝。
企业运转是个系统工程，非常复杂和繁琐。很多企业因为急于突破瓶颈，而忽略了对自身的全面认识，当企业将培训课上学到的知识用到企业时，由于缺乏全局性、系统性的考虑，引进时没有和现有管理体系有效融合，才会发生外来的知识与企业内部的矛盾相互冲突，不仅解决不了企业问题，反而让问题重重的企业，雪山加霜。
当企业一心想着，如何扩大市场占有率，来解决企业存在的问题，不妨冷静地思考一下，我们的销售、产品、质量、交期和服务是否做到位了，我们的管理系统，是否足以支持业务的发展。如果还没有准备好，就请不要盲目行动。如果，企业不把产品、质量、交期、服务做好，再好的渠道、再厉害的营销策略和招商手段，可能一时得利，但到最后也可能是空中楼阁。
不少企业一看到业绩下滑 就拼命去抓销售，殊不知，很多时候，销售下滑是外因，内部管理才是问题的根源。企业销售和管理犹如一前一后两条腿，创业阶段销售为主，到了一定程度，销售就需要缓一缓，开始把企业的内功炼扎实，才好让销售更上一层楼，否则，一旦遇到市场变化，管理问题凸显，就会拖累销售。 当企业遇到业绩下滑时，是扩大销售，还是组织升级，让企业焕发新的生机，不仅体现了一个企业老板的整体格局，也是企业经营好坏的一个分水岭。
几年前，有个产值刚过亿的企业老板在内忧外患的情况下，凌晨给我发来信息，问我怎么办，我就将这段话告诉了他，后来我为这家企业进行了为期6个月的组织重构，之后企业通过自身的努力，短短4年时间，产值从刚过亿到翻了好几翻。我一直坚信，一个企业，有了好的产品、质量、交期和服务，就一定会吸引到好的渠道；同样，一个企业仅仅有好的渠道，没有好的产品、质量、交期和服务，再优秀的渠道也会远你而去。要知道，好的渠道是靠好的产品、质量、交期和服务支撑起来的。而这一切的背后，全靠企业强大的组织能力。
一根竹子夯实底部需要三年时间，头三年才长3厘米；一株禾苗从播种到成熟，需要经历春夏两个季节的耕种和培育，经营一个企业的困难，就更不用说了。今天，如果你不把产品、质量、交期、服务做好，再好的渠道也会成为别人的，招来的商家，再好也会成为别人的座上宾。这也就是，为什么那么多企业，招来的商家，走了一茬又一茬的原因。
一个企业的发展永远是伴随着解决问题而成长的。问题解决了，企业自然就会发展，同时又上升到另一个问题环境。
我们都知道，企业通过努力，从刚开始的几个人，慢慢做起来，随着业务发展，人员增加，跨部门协调越来越困难，管理也变得越来越复杂，组织日益僵化，流程运转受阻，企业执行困难，业绩难以提升，随着劳工成本，运营成本、原材料成本的增加，企业利润空间越来越小，最后难以为继。如果不进行变革，企业很快就会失去竞争力，被对手超越，被市场淘汰。
在企业的实际经营过程中，我们会发现，当企业达到一定的程度，要想再提升业绩，再上一个台阶，好比攀登珠峰，异常艰难。这是为什么？一个企业的最小单位是个人，而人是靠组织来管理的，企业发展到一定的阶段，人的思维和行动就会固化，组织也会随之僵化。这时，即使战略规划再好，可能最终由于组织的能力跟不上，这些战略构想得不到实现。
企业问题、很复杂，表面上的一个小问题，很可能是整个企业都有问题。比如销售业绩不好，表面看是营销问题，往上溯源，很可能生产质量问题，也可能是原材料供应延期问题，或者财务资金出了问题，或者是人员问题、核心流程问题、执行力问题。事实上，无论什么类型的企业，企业发展到一定的程度，都会遇到组织日益僵化，流程运转受阻，企业执行困难，业绩难以提升等问题。想要突破，重构组织是最好的方式，组织重构就如同鹰王重生，褪去厚厚的羽毛和爪子，重新获得新的动力。
无论企业是关心业绩，还是关心未来发展，都要有强大组织能力，以组织文化为基础，组织目标为结果，通过组织激励，来调动员工创业，让员工将为企业干，转变为为自己干，让员工与企业形成事业共同体，共享成就，共担风险。
一个企业业绩增长，乃至持续发展，不是靠某一个人，也不是靠某一次营销动作，他依托的是企业整体的力量，是所有部门共同努力的结果，这种力量就叫企业的组织能力。很多企业都会把追求利润最大化作为企业的经营目标，强调高利润和低成本。在这一目标引导下，企业会通过调整产能、提升效率、降低成本的方法来合理配置资源，从而提高经济效益，但是这些都需要企业强大的组织能力去执行。因此，组织能力成为影响企业成败的关键因素。
我曾与一个抗美援朝的老兵，聊到过战争，他说战争的胜利离不开强大的组织能力。正因为有了强大的组织能力，才能够在战争年代度过一切艰难险阻，最终赢得胜利。一个企业也是一样，实际上，拥有一个坚强有力的组织，是干好各项工作的前提条件。
战略、定位、模式、营销策略、渠道方式、招商手段......这些都很好，但要将这些内容落地，还得靠企业强大的组织能力。因此，组织能力的打造才会被很多著名的大企业认为是企业每到一个发展阶段就必须去做的一件事。砍掉高层的手脚、砍掉中层的，砍掉基础的脑袋、砍掉全身的赘肉，这些其实就是在重塑企业的组织能力。事实上每个企业都有自己的战略构想，但不是每个企业都能实现自己的战略构想，这是因为，这些战略的落地，取决于企业强大的组织能力。
苏俄领袖列宁曾对组织的力量有过这样的描述：“工人阶级的力量在于组织。不组织群众，无产阶级就一事无成澳门游戏官网。组织起来的无产阶级就无所不能“。可见组织能力的强大！通常情况下，组织能力出现问题，就会制约企业的发展。出现诸如：指挥系统交叉、职能归属不清、岗位分工不明、运营流程混乱、执行相互推诿等现象，大量消耗企业内生力量。要想企业持续发展，就需要对组织进行重构，赋能和升纬企业的组织能力，将企业有限的资金、技术、人员进行有效的整合，使其产生合力，最大限度地满足企业发展，让组织更具活力，让组织的运行能力变得更加系统、高效和快捷。 这样，在企业强大的组织能力的作用下，突破管理瓶颈，提升企业效率。可以说，组织重构就是企业破局的必经之路。
一个企业无论是战略转型，还是模式创新，如果没有强大的组织能力做支撑，即使企业有再好的战略规划，最终也会由于组织的能力跟不上，企业战略目标无法实现。现代管理学之父彼得·德鲁克曾经说过，组织的目的，是使平凡的人做出不平凡的事。企业的核心是人，而人是靠组织来经营和管理的，因此组织的好坏决定了企业的好坏。如果没有强大的组织能力，那企业所面临的，将是一盘散沙。
曾经有一个企业老板问过我这样一个问题，经营企业是销售重要，还是管理重要。有人说没有销售还谈什么管理，活下去都成问题。根据企业的发展规律，一个企业创业之初以销售先行，活下去为主，当占有一定市场后，重心就要转移到管理上，如果还在以销售为主，很可能会导致企业不仅突破不了发展瓶颈，反而被销售拖累。这是因为一家企业到达一定规模后，即便销售再好，产品跟不上，服务跟不上，人员跟不上，品质跟不上，交期跟不上，想要继续发展是很困难的。
经营企业如履薄冰，不进则退，企业发展到一定的阶段，人的思维和行动就会固化，组织也会随之僵化，要想得到突破和发展，就需要重构组织，打造强大的组织能力，通过强大的组织能力来支撑企业的发展。如果没有强大的组织能力，即便销售再好，产品跟不上，服务跟不上，人员跟不上，品质跟不上，交期跟不上，落地必然成为一句空话，久而久之客户将远离你而去。对于企业来说，回到解放前只是时间问题。
我们经常会听到很多企业聊快速反应，抢占市场先人一步。殊不知，产品是靠人做出来的，只有让人的速度快起来，产品的速度才能快起来，而人是靠组织来管理的，因此组织的快速运转决定了产品的快速反应。组织重构其实就是将组织内各种能力进行整合，从而转变为整体优势。重构组织的目的，就是让企业突破管理瓶颈、提升经营业绩、提高企业利润、解放老板时间。
企业与企业之间竞争比的是什么。对于一个企业来说，市场永远是对的，要么引领市场，要么遵从市场。如果自己的产品不能引领市场，那就只有遵从市场。遵从比的是产品抢占市场的速度，而速度取决于企业强大的组织能力。无论企业的产品是引领市场还是遵从市场，只有具有强大组织能力的企业才能超越对手。企业作为一个组织，其组织能力就是企业整体的战斗力，也是一个企业将目标落地的能力。好的组织能力能发挥1+1大于2的作用，差的组织能力表现为一盘散沙各种内耗。
我们正处在一个变革的时代，企业经营环境发生了翻天覆地的变化，因此对组织能力也提出了新的要求。企业要适应时代的变化，就需要进行组织重构。我为近百家企业进行过组织重构，得出一个较为真实的结论，重构企业组织，是为了达成经营目标，将各种资源进行有效整合后，所能发挥的最大效率，即一个企业将目标落地的能力。他不仅是企业将目标落地的能力，更是一个企业业绩增长乃至持续发展的前提与保障。它能使困难中的企业突破管理瓶颈、提升经营业绩、增加企业利润、解放老板时间。
可以说，再好的战略规划、再完美的商业模式，如果没有一个强大的组织能力做支撑，落地很可能是一句空谈。组织重构，不仅是推动企业发展的动力，还是提升企业效率的有效手段，更是企业与同行之间，区别的分水岭。
在一个充满竞争的市场环境下，企业要想盈利，就得提升企业的经营管理能力，就要让员工工作价值最大化，让每个运行节点快速高效，以达到提升效率，降低成本、增加利润的目的。要做到这些，就需要重构企业组织，通过强大的组织能力，来推动企业发展。
我为很多企业提供过组织重构服务，在为这些企业服务时，都是由内而外打造企业强大的组织能力，通过组织文化、组织分工、组织执行等一系列动作，重构企业组织能力，最终企业依靠强大的组织能力蓬勃发展。
企业在重构组织之前，都会出现一些这样或那样的征兆。比如：企业业绩下滑、产品质量下降，交期无法完成、人员流失严重、员工管理困难等现象。当一个企业出现这些征兆时，应及时对企业组织能力进行测评，用以判断这个企业是否有必要进行组织的重构。
我为很多企业进行过组织重构，这些企业可以分成两类，一类是，职责混乱、流程不清、分工不明、指挥失灵、执行力差、人员流失严重、员工管理困难、业绩下滑严重、成本居高不下、老板迷茫又无奈的企业。另一类是，企业发展速度过快，企业的组织架构、人员、流程、执行能力都跟不上，老板为此心急如焚的企业。
当一个企业组织结构不合理、职责混乱、流程不清时，不仅会造成企业决策上的失误，还会因为这些问题造成官僚盛行、纪律涣散、任人唯亲、人浮于事的现象发生，而这些行为，势必会加速企业内部矛盾冲突，导致员工工作效率低下、产品质量问题频繁出现，自然而然的，导致企业业绩下滑，企业目标无法实现。
如果一家企业，出现了以上状况，就需要重构组织了，也就是对组织的职权结构、业务流程、沟通渠道、执行方式，员工价值观等进行系统的调整和革新，突破瓶颈，解决企业因组织问题而导致的经营不善，业绩下滑，让企业通过组织重构来实现高效，稳健的发展。
有些企业管理架构不完整，工作流程不规范，部门职责不清晰，没有及时治理，导致企业经营受阻，业绩下滑。但，这些企业会认为，过去，公司也是这样，不是好好的吗？为什么现在要变革了。他们不知道的是，过去因为大环境好，公司钱挣，一切看起来顺风顺水，问题都被掩盖起来，一旦潮水褪去，谁在裸泳便是一目了然。
组织重构不是一成不变的，而是要根据不同的企业，不同的环境，进行不同方式的变革。有的企业，出于谨慎，要求不要动作过大，需要在原有的基础上进行优化。这样变动较小，变革的阻力也小，易于实施，缺点是缺乏总体规划。
有的企业，需要大刀阔斧，作出涉及公司组织结构重大的，根本性质的改变。一般来说，这种变革适用于比较极端的情况，除非是非常时期，比如公司重大发展或者公司经营状况严重恶化等。否则，一定要慎用这种变革方式，因为这种变革会给公司带来非常大的冲击。
很多时候，我在为企业进行组织重构时，更多的是，通过对企业的系统研究，制订出科学的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有步骤，有计划的加以实施，并让员工参与进来。这种方式的优点是澳门游戏官网，适合公司组织长期发展，组织结构的变革可以同人员培训，管理方法改进同步，员工有较长时间的思想准备，阻力较小。
我为企业进行组织重构通常有八个步骤，比如，统一中高层人员的思想、又如对现有组织架构进行科学的设计，再如对现有组织流程进行彻底改造，通过八个步骤，进行组织重构，建立一个高效运转的企业组织。
有人会说，是不是过于简单了些，我为近百家企业进行组织重构，都是按照这个方式来的，而且都是成功的。比如，组织架构的调整，有人会说，网上有无数现成的，搬来就可以对照用，只要在职场，大家张口都能说出组织架构的123来。但是我想说，又有多少人懂得组织架构中呈现出来的，一个企业各个职能部门上下、前后、左右的逻辑关系呢？这个逻辑关系决定了企业运作时是否快速和高效。还有人会说，他们公司的组织结构设计的很完美，我要提醒的是，无论组织架构当时设计得有多么的完美，在运行一段时间后都必须进行重新的调整，因为组织运行到一定的时候，都会僵化，组织重构的目的就是让组织随时能够适应内外环境的变化，让企业运行更加高效、快捷。
第一步，对公司所有的管理人员进行进行360度访谈，记录他们的所讲；然后与老板进行深度沟通，记录他的所讲；以此掌握企业内部运行的速度、效率，和障碍。还会向基层人员进行访谈，包括清洁工、保安，以此获得看不得声音。最后我会站在全局的角度，去进行综合分析，找到核心问题的突破口，形成诊断报告并附上组织重构的方案。
第二步，对公司的企业文化进行重新的梳理。不一定要改变原有的愿景、使命和价值观，但一定会统一企业中、高、基层管理人员的思想，统一大家的利益化思想，让大家明白，工资福利奖金，不是从老板口袋里掏出来的，而是从市场上要来的。谁影响了大家从市场要钱，谁就会被大家唾弃，而遭到公司的淘汰。思想统一了，行动才会一致。
第三步，对企业的组织架构进行重新设计，按照一张桌子四个脚的结构性和稳固性原理来设计澳门游戏官网，这个在新书《组织重构》第四章会详细讲到。就是将有关销售事务归为销售这只脚，生产的归为生产这只脚，研发的归为研发这只脚，人力行政归人力行政这只脚，财务归财务这只脚。然后再每只脚进行细化，以此保障企业结构的高效运转。即便是再大的集团性质，再多的事业部，再广的产业，也依然可以按照一张桌子四条腿的办法，先进行归位，再给每个脚进行细化，以此保证企业的结构性和稳固性。在公布组织架构和人员任命之前，一定要进行单独的团体会议，其目的就是让新领导与成员进行再一次的思想统一，让新领导能顺利开展工作。
第四步，进行组织内领导能力的测试，与中高层领导进行单独交流，其目的是让有能力的能顺利上任，或者能力暂时达不到的情愿接受调整。这个也叫做思想工作。是为了在变革推动前，将人事调整所引起的剧烈变动，所导致的影响，在摇篮里。这一步也是非常关键的，很多国外知名的咨询公司之所以兵败中国，很大一部分原因，就是因为不懂中国文化的柔性成分，而招致企业从“根“上的抵触。
第五步，进行组织秩序与责任分工。进行四轮讨论，第一轮，与人事部门将模板起草，并交由各部门负责人下发到各个员工，由员工进行增减。第二轮部门负责人收集后召开团体会议，进行集中讨论，将疑问的地方勾出。第三轮召集各个部门负责人进行集体讨论解决交叉出现的问题，理清归属。第四轮对悬而未决的分工，做最后的分派确定。
第六步，按照新的组织架构，对公司整个组织运作流程进行重新再造。分为横向和纵向再造。纵向从每个“脚”下探到底，横向部门与部门之间没有障碍。其目的，就是让公司的整个运行速度，能快速反应。真正做到“企业速度”。
第七步、以公司目标为结果，进行组织激励，调动员工创业，员工为企业干，转变为为自己干。让员工与企业形成事业共同体，共享成就，共担风险。
第八步，进行组织的执行检索。通过战略、战役、战术分层，形成组织管控，用系统来进行优胜劣汰，进行循环管控，以此来达到持续发展的作用。以上八个步骤，前者是附能，保证强有力的组织，以及组织快速反应能力。后者是激励，保障组织有足够的动力，来促进员工的创业。
很多企业在遇到瓶颈后，不敢轻易去变革，是因为不知道自己该用何种方式，以及如何变革，如果盲目变革，就有可能导致原本就问题重重的企业，元气大伤。也有一些企业改革不成功，一朝被蛇咬三年怕井绳，拒绝再次改革。其实，企业困境不能因为害怕变革就固步自封原地不动，成功的企业，需要经过艰难与痛苦的历练，否则，止步不前的企业面临的是被市场淘汰。不断改进，是人类社会永恒的话题，企业同样需要勇于面对问题、不断挑战自我。
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